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       提起知識管理，人們往往想到的高新技術產業，而像一些傳統產業則被人忽視，所以有了“朝陽工業”和“夕陽工業”之分。事實上，只有夕陽的管理，沒有夕陽的企業。傳統產業與知識管理的結合，一樣能保持蓬勃向上的朝氣。美國查帕拉爾鋼鐵公司就是一個很好的例子。

　　查帕拉爾鋼鐵公司在美國鋼鐵行業排名第十，員工不超過千人。與一些冶金企業一樣，龐大的鑄爐森然而立；灼熱的空氣中彌漫著鐵和碳的味道。電極間的電孤把回收的汽車車身融化，溫度高達華氏3000度。健壯的工人與巨大設備比起來微不足道。然而，靠獨特的知識管理系統，該公司在過去的近20年的時間里，多次創造了行業的世界紀錄：1990年，它生產一噸鋼材用1．5人小時，美國平均是5．3小時，日本是5．6小時，德國是5．7小時。查帕拉爾公司還是美國第一家(日本之外的第二家)獲準使用日本產業標準認證其普通結構鋼材的公司。在公司獲得豐厚收益的同時，企業管理者們也名利雙收。

流暢的知識傳播體系

　　在一般人看來，冶金企業就是高爐、鐵水、鋼錠和滿臉煙灰的工人，很難與書卷氣十足的知識管理聯系在一起。考察過查帕拉爾公司的專家無不留下這樣的印象：查帕拉爾公司首先是一個有機的學習系統。正如首席執行官福沃德所說：我可以把競爭對手領到工廠，讓他們“看任何東西，但我們不會有任何損失，因為那些東西他們學不走”。他如此自信，是因為知識管理的組織是一個綜合的有機體，并且不斷變化和自我更新。就算競爭者摸準了竅門，模仿也要時間；到了那時候，查帕拉爾公司管理者相信，他們會有新變化。系統就在變化的環境中演變。福沃德說：“時時刻刻，我們都如履薄冰。假如我們的產品價格過高，所有的競爭者就會乘虛而人。我們必須保持領先地位。要保持領先，就意味著查帕拉爾公司必須以低成本生產高質量的鋼材。這種戰略觀念實行得如何，其標志就是：它多大程度地執行并影響組織內微觀和宏觀決策。因為它必須直接轉化為可操作的規則，即生產的運作指南，否則就難有作為。世界領先的目標需要超越現有的技術創新，其中產量不斷提高是保持成本優勢的條件，而產量提高不能以質量下降或工人的安全性降低為代價。所以，公司每個小時、每項活動的目標都一目了然：生產更多的鋼材，勝過任何對手。

　　在查帕拉爾公司中，關系到目前和將來發展的知識由四項初級學習活動來創造和控制。其中有三項是內部的：一是共享的、創造性的問題解決辦法，主要是為了當前的產品；二是完善和集成新方法和工具，目的是為了強化內部操作；三是正式與非正式的實驗，目的是為將來積蓄能力。另一項活動是外部的，即從外界吸收專家的知識。

　　促進知識在企業內流動和傳播是知識管理的重要內容。為此，查帕拉爾公司在長期的管理活動中形成了有效的創新體系和傳播體系。在查帕拉爾公司，知識能在各方向上自由流動，這不僅是因為公司的規模小，更主要的是公司掃清了流動的障礙。從縱向流動的渠道來說，軋鋼車間從一線工人到首席執行官只有兩個層次，任何人之間的交流都很容易。車間日記上記載著，“只要你有訣竅，你就可以告訴任何人——從總裁福沃德先生到你的同事。想到了什么，就說什么。知無不言，言無不盡。我們這里不存在不合適的問題”。這樣的例子是經常可以看到的，比如，一位工人攔住路過的高登·福沃德，和他討論新產品中存在的問題。這說明，在查帕拉爾公司中，信息確是自由流動的。類似的例子還有，工人在換工作服時，就能從他們的副總裁那里得到反饋信息。因為盛放工作服柜子的房間就在副總裁辦公室的附近，在這里遇到副總裁的機會很多。信息橫向流動也是非常順暢的。保障部門的負責人說，“在查帕拉爾公司，每個人和全部生產過程息息相關。工人不是被拴在特定的領域”。例如，在公司，不是特定的檢驗員來確認產品質量，向質管部門匯報，而是由操作員執行；再如，盡管設立了專門的市場部門，每位員工仍然把自己視作公司的推銷員--從首席執行官到出納員，公司的所有人都有商務名片，都可以代表公司與客戶洽談業務。

運用知識創新知識

　　在知識管理中，促進知識的運用并在實踐中創造新的知識是管理的最終目的。在查帕拉爾公司，員工們把共同的問題解決在公司的學習型環境中，企業的技術進步是每個人而不僅是專家的責任。一個領班說“大家一起努力，90％的問題都用不著等到第二天上午的會議，我們馬上就能解決。”查帕拉爾公司保障部門的負責人說，這種做法的最大優點之一是“每個人都有新觀念。一線的操作工人積極投入，因為他們看到了問題的發生”。例如，在一項新產品計劃開始的幾周內，當一種冷凝管破裂時，馬上組成了一個小組(由焊工、工頭、采購員組成)，來討論這個問題。一個高級操作員說，“當類似的問題發生時，要是沒有現成的解決辦法，我們就分析問題的成因。任何人都不會說，‘這事不該我管’或‘我對此一無所知’。我們要做的是提出觀點”。在這種情況下，“每個人都去通過電話，找那些他們認為能有助于解決問題的人--包括賣主和專家，用不了三四個小時，就有了回音。服務人員來了，我們一起解決問題。要是不這樣，假如只有一兩個管理人員負責，其他人都不管，可能要多花費十倍的精力和時間才能解決問題”。

　　查帕拉爾公司競爭力經久不衰，還因為他們堅持不懈地改進生產過程。管理者的基本觀念是，任何購買來的設備都有可改進之處；對新設備的完善與革新相伴進行。許多革新達到了可以申請專利的程度。軋鋼機的設計能力只有8英寸厚，但經過他們的改進，可以加工14英寸厚的鋼板，以致賣主想買回他們的改進技術。這是“自己去做”的公司，沒有一成不變的職位，僅有極少數位置像是班組的樣子(例如人事部)。他們有50名正規大學畢業的工程師和技師，所有的人都與整個生產線密切相關，直接和鋼鐵生產聯系著。

　　對生產方法的決策盡可能交給企業的最底層去處理，因為那是“知識產生的地方”。如有改進，則立即應用。無須等待管理者的決定和“標準化”的操作規范出臺。要是它管用，它自然就是標準。如果它能改進運行效果，其他人馬上會效仿。一位員工解釋說，“技工、或是我自己、一直到最高層，所有人都可能產生好主意。有了好想法，干就是了”。選擇帶頭人，既要注重知識創新能力，也要重視知識轉移的能力。因為很多情況下，知識在水平方向上的流動占相當大比例。工作結構是以知識散布為目標設計和建立的。舉一個例子，比如一個新產品試制成功后，隨后的接收工序工人中，只有兩組是受過訓練的。經過8周的高強度運行，他們被分散到其他班組。他們所學習和吸收的知識就逐漸滲透到了所有工人中去。

容忍失敗激勵成功

　　企業的競爭環境在變，知識也在不停地生成、老化、再生，然而在查帕拉爾公司，有利于知識共享、知識創新的價值觀似乎成了公司進行知識管理清晰而一貫的支持。價值體系的支持。有助于創建學習型環境的價值觀念有：對個人的尊重；對失敗的允許；對外來觀念的開放態度。基于所有的員工都可以做出貢獻(如果他們愿意學習的話)的前提，福沃德說，“要是我們能讓員工克服自我意識，我們就有能力撼動山岳。”

　　在查帕拉爾公司，沒有單獨設立的研發部門。他們有與眾不同的觀念，其他公司的口頭語是“小心，別讓礁石把船碰翻”。在這里，公司的做法是：“用船把礁石碰翻”。我們不懂得什么叫做極限。我們只想改變、超越”。查帕拉爾公司的雇員往往不知道產品創新的源泉在哪里。公司的一位經理人員說：“不好說誰發明廠新的想法。這樣說也沒有任何意義。大家同樣為成果而自豪；要是實驗失敗，所有的人都承擔失敗。另外的地方，可能是少數人完成廠多數的創新工作。我們是許多人一起干，每人一點，積少成多。”在查帕拉爾，并沒有硬性要求(在這一點上與日本公司不同)，規定員工一定數量的革新創意。副總裁戴維·佛爾尼說：“如果你有新的主意，并不需要你對它的效果做保證。有效果的創新是多個新主意綜合的結果。經過一個孕育成熟的階段后，大家就明白它的效用了。關鍵在于看到思想中的閃光點--這正是我們沒有設立建議箱的原因。建議箱意味著你把思想藏起來，大家都看不到。”創造知識需要的是不斷超越司空見慣的東西。所有的查帕拉爾員工都是富有技巧的實驗專家。實驗的結果有兩個決定因素：實驗者的技能和存在的風險。要是一個參觀者看到密布的天車會大吃一驚，那是他們正在做的一個風險極大的實驗項目。通過這種實驗，指揮者可以更直觀地理解實驗所具有的風險，可以更好地評價問題。與此同時，一些很特別的、成本低廉、并不科學的實驗也在進行當中。

　　經過不斷演化，公司的管理系統可以對學習行為起促進和回報作用。由于員工必須足革新者，不斷向現狀挑戰，所以，在招聘員工時，要對他們的潛力、學習態度、對特定領域的興趣和熱情加以考慮。作出是否雇用決定的是--將來可能和他們一起工作的同事。公司對個人的獎勵是與個人對公司的貢獻相關的。查帕拉爾公司中沒有時間概念。首席執行官福沃德喜歡這樣說，管理體系是為97％的員工設計的，這些員工愿意“把全天的精力投入工作”。獎金是和公司的效益掛鉤的。一位操作員評論說：“公司掙的錢越多，我掙的錢也越多。效益共亨的機制使我們從內心產生自豪。”另外，93％的員工持有公司股票，占公司股票總額的3％公司中有正式和非正式的培訓項目。盡管查帕拉爾的管理者送一些工人回學校攻讀更高的學位，他們也對廠內的非同尋常的正式學徒式培訓大量投資。

　　從這一案例可以看出，無論是傳統產業和新興產業，都有實行知識管理的必要，也都能把知識管理的做法貫徹到企業運作中去。關鍵是企業領導人要有知識管理的理念，要不斷完善和建立知識共享的企業文化和企業制度，并在實踐中不斷吸納企業內外的知識，注意讓基層員工掌握知識、運用知識、生產知識。